在国企改革深化提升行动的时代浪潮中，安徽民航蓝天旅行服务有限公司（以下简称“蓝服公司”）以“敢闯敢试的改革魄力、系统精准的管理智慧、实干兴企的责任担当”，突破发展瓶颈，在三项制度改革中探索一条市场化转型的创新之路，实现企业经营业绩的跨越式增长，也树立了新时代国企管理的价值标杆。

敢为人先：以机制创新破解“大锅饭”困局，激活市场基因

作为蓝服公司改革的“破冰者”，公司主要负责人秦俊深谙“机制活则企业活”的硬道理。2023年，蓝服公司顶住传统分配模式的惯性压力，将契约化管理引入经营部门，构建起“目标倒逼、责任到人、业绩挂钩”的市场化机制。当年，蓝服公司拿出月绩效工资25%进行月度考核，经营效益直接在月度工资中体现；在工资总额内，依据集团公司绩效考核办法，制定公司年度专项激励方案，兑现专项激励9.99万元，激励员工主动为公司增收节支。在创新机制的指导下，空港大酒店将年度目标拆解为“每人每日850元创收任务”，让每个岗位成为价值创造的“细胞单元”，提前顺利完成年度经营目标；贵宾分公司发起“工资保卫战”，员工从“等客上门”变为“主动营销”，在航站楼积极开展地推营销活动，形成全员闯市场的火热局面。这种“业绩论英雄”的契约化管理，使同岗级部门正职年收入差距拉开至4.5万—5万元，彻底打破“干多干少一个样”的旧格局。 

改革脚步并未停歇。2024年，秦俊以刀刃向内的勇气将契约化管理拓展至全公司，机关后勤部门也被纳入新考核体系，通过“个性化指标+经营联动”双考核，推动职能部门从“后台服务”转向“前线协同”。以贵宾分公司为试点，在公司绩效考核框架内，推出“5311”月度绩效分配制度，形成了以贡献度进行合理分配利润的绩效考核机制，提升员工工作主动性。公司后勤管理部则通过主动承接外部维修业务，全年节约成本70余万元，用数据证明“每个部门都是利润中心”的改革理念。这种“敢啃硬骨头”的担当，让蓝服公司的市场化机制建设走在集团前列。

精准施策：以人事改革重塑“能上能下”生态，激发人才活力

秦俊视人才为企业发展的核心引擎，以“打破铁交椅、端平铁饭碗”的决心重构人事制度。在干部管理上，蓝服公司开始推行“竞聘上岗+末位淘汰”双机制：一方面搭建公开赛马平台，职工食堂高级经理等关键岗位通过全公司竞聘产生，彻底打破身份壁垒；另一方面高悬考核利剑，2022年、2024年先后两名考核末位的管理人员被降职，释放出“能者上、庸者下”的强烈信号。这种“动真格”的改革，让蓝服公司管理团队始终保持“赶考”状态。

在员工层面，蓝服公司创新推出“轮岗培训+退出机制”组合拳。针对不胜任岗位的员工，开设为期6个月的“实战特训营”，通过 “理论学习+岗位实操”双向考核，15名不能胜任岗位员工学员中 10人因未能达标主动离职。看似严苛的制度背后，是“对企业负责、对员工负责”的双重考量，既为员工提供转型机会，也为企业清除“躺平”现象，推动全员效率提升。正如员工所言：“改革打破的是混日子的幻想，树立的是凭本事吃饭的正气。”

精益笃行：以精细管理筑牢“降本增效”根基，锤炼硬核实力

作为深耕市场多年的管理者，秦俊深知细节决定成败，在成本管控中展现出锱铢必较的匠心。2024年，蓝服公司开展“全链条精细化管理”行动：合肥航食通过优化生产流程、推行“小时工” 弹性用工，在编人员较2019年下降46%，人均效能提升60%；航延保障部凭借精准的市场研判，与7家合作酒店谈判降价，单年节约成本10万元；空港大酒店实施“分时段能源管控”，仅空调系统节能一项就节约费用6.5万元。这些“小改小革”汇聚成降本增效的“大能量”，公司全年累计节约各类成本超100万元。

创新改革的管理智慧不仅体现在节流，更在于开源。后勤管理部从“被动维修”转向“主动技改”，自主研发设备维护技术，对外承接周边设施维修业务，在降低内部成本的同时开拓新的盈利点。这种“经营意识贯穿每个环节”的理念让蓝服公司的精细化管理成为全体员工潜移默化的自觉。

业绩突围：以改革成效印证“实干兴企”，书写发展传奇

改革实践结出丰硕成果：2023年，蓝服公司利润总额1009万元；2024年创历史新高，总收入达1.53亿元，利润2132万元，收入利润双指标同比增幅分别达20%和111%。这份亮眼的成绩单，正是以改革促发展的最佳注脚。

更重要的是，改革重塑了蓝服公司企业的文化基因。从“要我改”到“我要改”，从“等靠要”到“闯市场”，蓝服公司的员工如今人人身上有指标、个个心中有市场。这种内生动力的激活，才是改革最显著的成果。

在国企改革的新征程上，蓝服公司始终保持着清醒的认知：“改革只有进行时，没有完成时。” 秦俊以“功成不必在我，功成必定有我”的境界，将个人理想融入企业发展，用行动诠释着新时代企业家敢担当、善创新、重实干的精神特质。蓝服公司的蜕变之路证明，当企业家精神与国企改革深度融合，必将迸发出推动高质量发展的磅礴力量。